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Empresa 2.0

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De WikiCampus

Empresa 2.0 (originalmente em inglês: Enterprise 2.0) é um termo cunhado por Andrew McAfee que designa a tendência de adopção das tecnologias e práticas colaborativas da Web 2.0 em contextos organizacionais. Desde a utilização de wikis e blogs para consolidação e partilha da informação, passando pelas redes sociais internas que permitem informação diversa sobre os colaboradores (das suas competências aos interesses pessoais), até ao software de gestão de projecto quem tem vindo a incorporar a dimensão colaborativa (como o JIRA ou o Microsoft Sharepoint), são vários os exemplos da utilização de software social em contexto de trabalho.

Tabela de conteúdo

Contexto

Esta tendência surge num contexto complexo e de mudanças que potenciam a sua adopção e relevância. Ao nível tecnológico (e simultaneamente cultural), a rede global alarga a dimensão participativa a um número cada vez maior de utilizadores, assumindo-se como uma nova Web. A nível social, presenciamos um ímpeto demográfico sustentado nas novas gerações que crescem “digitalmente”: pesquisando, produzindo, colaborando e tendo uma relação activa, não apenas de consumo, mas de co-criação com os media. Economicamente, estamos também perante um paradigma novo, pós-industrial, no qual a colaboração e a cooperação assumem um papel fundamental. Já não temos apenas uma fábrica que processa matéria-prima e devolve um produto final. Os vários componentes de um produto ou serviço são distribuídos e executados por parceiros sempre que estes consigam entregá-los em condições mais vantajosas (ou seja, custando menos do que custaria a produção “própria” do componente em questão).

A Internet potenciou a nova economia e a nova economia potenciou a Internet. O processo de desenvolvimento dos dois foi (e é) altamente dialógico: a economia estruturou-se reticularmente (redes de inovação, redes de parceiros), sendo esta estrutura altamente potenciada pela própria morfologia da Internet e pelas suas potencialidades (por exemplo, na facilidade com que permite transacções a nível global). Paralelamente, a entrada da economia no espaço dos fluxos potenciou a própria Internet. Ao ser apropriada pela economia, nos mais diversos domínios (desde o B2B - business to business ao B2C - business to customer), a Internet cresceu em popularidade.

Criar novos mercados participativos é construir autênticos oceanos azuis de actuação (do inglês: blue ocean).Este cenário é cada vez mais propício, tendo em conta a especialização dos vários intervenientes no mercado (assente nas premissas da sociedade da informação) e a capacidade (bem como os baixos custos) da Internet na execução de transacções a nível global.

Nova atitude

O cenário participativo organizacional, implica a criação de uma dinâmica de abertura e de rede que as empresas nem sempre tiveram com os seus stakeholders, principalmente com os externos.

Neste posicionamento as PME como estruturas mais pequenas e mais sujeitas à vulnerabilidade tornam-se igualmente mais flexíveis e mais facilmente abertas à mudança e à participação de agentes exteriores.

Se isto seria verdade para o encontro de nichos de mercado também o é para a criação de parcerias colaborativas. Castells (2010) fala de um modelo em rede multidireccional onde as empresas estão atentas não só às mudanças económicas mas também às tecnológicas.

As empresas estão por isso muito alerta para as vantagens das funcionalidades colaborativas da web, como forma de receber informação directa dos seus clientes. Jenkins (2006) as comunidades de aprendizagem virtuais são uma realidade tanto para o sector privado como publico. Estas comunidades traduzem um conhecimento comum, uma partilha de experiências, e a criação de uma inteligência colectiva nos sectores de actividade económica, no caso da aplicação a empresas, teremos uma designada Empresa 2.0.

Uma forma interessante de abertura das empresas ao exterior são as comunidades de práticas virtuais, habitualmente denominadas de Cops. Estas comunidades são uma forma de mais do que aceder a informação, construir conhecimento colaborativamente.

Estas Cop são um espaço privilegiado de receber feedback de ideias e soluções (Wasko & Faraj, 2000).

Para Foote e restantes colegas, estas Cop adjuvam não só a busca de soluções mas a própria tomada de decisão da gestão.

Para Etienne Wenger (2004), o pai do conceito de comunidade de prática, fundamenta que uma Cop é uma estrutura social que se fundamenta na criação de conhecimento e que de uma forma explicita permite a gestão do conhecimento ai criado nas mãos dos próprios membros da Cop. Estas comunidades são constituídas por grupos de pessoas que partilham uma mesma afinidade, sobre algo que eles sabem como fazer, e que através da interacção buscam formas de melhor fazer para obter melhores soluções.


Para Jenkins (2006) estas comunidades de aprendizagem e prática colaborativas têm três vertentes: 1) serem de participação voluntária, 2) serem temporárias e, 3) terem participação por motivos tácticos e utilitários.

Os papeis e perfis dos clientes nas empresas mudaram, o cliente actua activamente no desenvolvimento dos produtos e/ou serviços oferecidos pelas empresas, transformando-se num [[prosumer]] ou seja o consumidor é igualmente um produtor.

Tapscott & Williams (2006) falam de empresas que reforçam estes comportamentos nos seus clientes, e com apoio nos media da Web, deles recolhem informação, colaboração no desenvolvimento de novos produtos e, optimização de produtos já existentes e maduros. Estamos claramente numa mudança de atitude e de comportamentos quer de empresas quer dos seus principais stakeholders.

A mudança está na colaboração activa, na participação, na co-criação de soluções que criam valor para ambas as partes.

Áreas de Aplicação

Gestão da Informação Organizacional

O mundo corporativo tem procurado modernizar seus processos de gestão da informação organizacional, utilizando ferramentas colaborativas da Web 2.0. Os media participativos corporativos, promovidos a partir de Intranets e portais corporativos com blogs, software de mensagens instantâneas, groupwares, chats e wikis são um grande desafio para as organizações, no sentido de escolha, implementação e uso.

Os desafios estão além do emprego tecnológico dessas ferramentas, referem-se ao desenvolvimento de uma cultura participativa dentro das organizações.

Os novos canais e plataformas da Web 2.0, ao potenciar a colaboração, a organização da informação pelos utilizadores e a partilha, contrastam com as formas de comunicação mediada por computador tipicamente mais utilizadas nas organizações (como os portais Intranet e o e-mail). São ferramentas simples, que se alavancam em hábitos de utilização que uma grande parte dos utilizadores já possui. Normalmente, permitem a pesquisa simplificada de informação, possibilitam que a organização da mesma surja de forma natural, orgânica e evolutiva (contrastando com a dimensão rígida das taxonomias mais tradicionais) e potenciam a comunicação em grupo, bem como a construção colaborativa.

Uma das ferramentas Web 2.0 mais utilizadas, no âmbito da gestão da informação organizacional, são as Wikis. Um caso português é a WikiEDP que actua com diversas outras ferramentas. Nesse caso específico o Twitter é público e remete à conteúdos da Wiki interna da organização. Muito mais que repositórios de dados espera-se que estas experiências estejam a promover a ligação das pessoas a outros indivíduos detentores de uma determinada informação numa perspectiva de Inteligência Colectiva. Para isso, a mesma empresa lançou no segundo semestre de 2011 o portal www.cocreation.pt que como o próprio nome diz, busca ser um ambiente aberto para a co-criação.

A plataforma de co-criação, tida como uma ferramenta idêntica a qualquer rede social, permite ser um instrumento de inovação aberta, reforçando a partilha de conhecimento e o trabalho colaborativo para o sector da energia e ao mesmo tempo ser uma forma de disseminação do próprio conhecimento acumulado do grupo EDP. Internamente, para partilha de conhecimento e reforço da cultura organziacional a EDP lançou em 2009 a Universidade EDP.

Na óptica dos centros de saber e da gestão do conhecimento, outro exemplo colaborativo na Web é a "Academia de PME (Pequenas e Médias Empresas)" do IAPMEI, que mais do que uma plataforma de e-learning, é um espaço onde as PME nacionais podem construir conhecimento colaborativamente através de fóruns, wikis, e construção de documentos técnicos conjuntos sobre temáticas relevantes ou sectores específicos da actividade económica.

Um artigo interessante sobre o impacto da Web 2.0 na aprendizagem das PME encontra-se aqui.

Outro exemplo português é a wikicare da Portugal Telecom. A wikicare é um serviço de apoio ao cliente que funciona num modelo 'self-service': o cliente, em vez de entrar em contacto com o apoio telefónico da operadora, pode consultar os artigos da wikicare e tentar resolver sozinho os problemas que encontrar. A wiki não é completamente aberta na criação e edição dos artigos relativos ao apoio técnico, mas a dimensão participativa existe na componente da discussão. Os clientes podem discutir as soluções apontadas pelo operador e podem sugerir melhorias ao serviço e ao apoio técnico (sendo que as ideias implementadas são premiadas).

Gestão da Marca

No âmbito dos desportos, o futebol transformou os clubes em verdadeiras empresas. No livro "La empresa 2.0 – Cinco historias para triunfar con los medios Sociales" o Real Madrid foi um dos estudos de caso pela sua presença nas redes sociais.

"Lo que nosotros buscamos es ir tras el tráfico, tras donde está la gente en este momento en Internet: Facebook, Youtube o Twitter. Lo que llevamos es la marca a estos lugares para que siga creciendo” explica o diretor de marketing do clube. [1]

A notoriedade da marca e a incorporação da marca no quotidiano do cliente tráz valor acrescentado à empresa. A Volkswagen criou um site colaborativo denominado de "The Fun Theory", que (em benefício dos seus clientes) reúne ideias destes para resolver questões do seu quotidiano.

As melhores ideias são implementadas, e as pessoas encontram formas de ter um dia mais fácil e mais divertido. As mudanças de comportamento são evidentes como por exemplo na separação de resíduos ou na utilização das escadas tradicionais para fazer exercício em detrimento da escada rolante.

Tudo isto é feito através de um site e da utilização do Youtube que dissemina as ideias dos clientes que são implementadas. Isto tem criado um efeito viral que é igualmente disseminado via correio electrónico.

A marca fica assim associada a criatividade, inovação, modernidade com um laço colaborativo com os seus clientes que vai muito além da utilização do simples automóvel.

Inovação

As empresas, hoje em dia, dificilmente conseguem controlar todo o processo de inovação e mantê-lo fechado nas suas instalações ou laboratórios. Com o aumento da mobilidade de colaboradores (que levam entre empresas algum do conhecimento obtido), com o estabelecimento da sociedade da informação e com a estruturação das diversas redes que interligam as organizações, a inovação deixou de ser compatível com processos solipsistas e centrados no conhecimento existente apenas em uma organização.

Efectivamente, o paradigma informacional no qual vivemos reformulou grande parte das práticas organizacionais. O aumento da alfabetização e qualificações da população e o crescimento no sector terciário fazem com que existam cada vez mais “especialistas” nas diversas áreas do conhecimento e que seja virtualmente impossível uma empresa garantir que consegue inovar por ter os melhores recursos humanos. Paralelamente, a especialização de diversas indústrias faz com que seja cada vez mais difícil uma organização possuir os conhecimentos necessários para responder a todas as suas necessidades de inovação. Mesmo dentro da sua área de actuação, actualmente, é pouco provável que uma organização consiga acompanhar todas as inovações e desenvolvimentos científicos relevantes.

Inovação de Produtos e Serviços

É neste cenário que surge o conceito de inovação aberta. Onde os media participativos actuam como catalisadores destes processos de democratização da inovação. As organizações hoje em dia podem beneficiar das comunidades on-line que se formam em volta dos seus produtos ou serviços e inovam sobre as mesmas, como no exemplo da Lego que aceitou os desenvolvimentos de hackers no seu kit de robótica Lego Mindstorms e até incorporou 4 membros de uma comunidade on-line no desenvolvimento das novas versões do produto. Podem também fazer crowdsourcing do processo de obtenção de ideias ou de melhorias sobre os seus produtos

O projecto Fiat Mio é um exemplo internacional de inovação aberta, ou seja, a co-criação a partir dos media participativos. Este projecto é do tipo Creative Commons, portanto, todo conteúdo está livre e a utilizar essas licenças para agregar e propagar as ideias enviadas pelos utilizadores para o site. Através desses contributos, a equipa de engenheiros do sector automóvel da empresa produziu um carro conceito, o primeiro carro do mundo criado pelos e para os utilizadores.

Um vídeo interessante e explicativo do processo pode ser encontrado aqui

Empresa em Rede

"…uma rede de prestadores de serviços e de conhecimento que, usando ferramentas e aplicativos da Web 2.0, auxiliam empresas, escolas, associações, sindicatos, departamentos governamentais e todos os participantes das comunidades locais, a trabalharem seus projectos na Internet, com o objectivo de promover a inovação nos processos económicos, políticos e sociais."

Comércio Electrónico

O comércio electrónico, enquanto um dos modelos de negócio on-line mais antigos, sustenta-se nos media participativos como forma de diferenciação perante o comércio mais tradicional. Além das vantagens mais óbvias e directas da sua digitalização, como a ausência de horário ou a gestão mais eficaz de stocks, este também consegue capitalizar nas experiências dos utilizadores e nas suas participações voluntárias.

O exemplo mais típico é a avaliação dos produtos e serviços, como no caso do Trip Advisor onde a informação acerca dos diversos elementos relacionados com viagens turísticas é complementada com o feedback dado pelos utilizadores. Na experiência de comprar on-line, actualmente, a verificação do feedback atribuído é algo tão comum como a verificação do preço. Desde avaliações mais simples (como o modelo de atribuição de estrelas), até às descrições textuais mais detalhadas que alguns utilizadores fazem, são inúmeras as formas de obtenção de informação acerca de experiências pessoais com produtos e serviços. Enquanto que nos modelos mais tradicionais o utilizador está praticamente limitado à experiência das pessoas que conhece, o comércio electrónico sustentado nos media em rede favorece a partilha destas experiências à escala global e fornece mecanismos de persistência desta informação.

Outro exemplo, que se assume praticamente como um modelo de negócio, são as recomendações de produtos ou serviços. A Amazon é um exemplo paradigmático e utiliza as recomendações como uma forte ferramenta de promoção e de geração de mais negócio. Tal como no feedback em relação aos bens adquiridos, as recomendações são extremamente potenciadas pelo comércio electrónico (dada a sua dimensão global). As recomendações que um sujeito tipicamente só obteria de um número reduzido de pares e sob uma forma síncrona, em modelos on-line são provenientes de um universo bem mais vasto de utilizadores, são passíveis de serem automatizadas e são persistentes nas plataformas de comércio electrónico.

O caso Threadless é um exemplo de comércio electrónico onde as noções de comunidade e participação são axiais ao modelo de negócio. É uma loja on-line que vende essencialmente t-shirts (apesar de ter outros produtos) e que faz crowdsourcing do design (e da escolha) dos produtos que vende. Threadless define-se como uma comunidade (e não uma loja), na qual os seus membros podem participar activamente ao desenhar t-shirts que são colocadas no portal on-line. Estas mesmas t-shirts são avaliadas pela comunidade na semana em que são submetidas, sendo que no final da mesma o staff da Threadless avalia os 300 mais votados e escolhe cerca de 10 designs para impressão e venda.

Este é um exemplo claro de cultura participativa, de co-criação e de crowdsourcing. A empresa concentra-se no seu modelo de negócio e em criar a plataforma que o suporte, mantendo e catalisando a comunidade (ao, por exemplo, dar um crédito de $ 1,50 aos utilizadores que simplesmente submetam fotografias de si mesmos com as t-shirts). Paralelamente, os consumidores (que se assumem como prosumers) são fundamentais e activos na criação de valor.

Novo canal de atendimento e relacionamento

YouTique: Uma loja de roupas criou um novo canal de relacionamento com seus clientes no Youtube. A rede de lojas "The French Connection", de origem britânica, inovou com dicas de moda dentro de seu canal no YouTube. O vídeo dá dicas de estilo usando peças da loja, podendo clickar na peça desejada e comprá-la directo. Inúmeras opções de outras informações aparecem no vídeo que, ao serem clickadas, levam para outros vídeos relacionados às peças de roupas ou dicas que deseja. Além disso, há ligações com outras redes sociais, e o espaço é aberto para comentários e opções para "curtir" os vídeos.

Compra Colectiva

Uma outra forma de comércio electrónico que envolve directamente os media participativos é a compra colectiva.

Com início da popularização do conceito nos Estados Unidos através do site Group On a expansão para outros países tem sido muito rápida. Os exemplo em Portugal: Cardume que actualmente atende os utilizadores de Lisboa e no Brasil: Peixe Urbano reflectem a adopção dos países de língua portuguesa.

Basicamente o processo envolve a divulgação de um produto ou serviço em condições especiais para uma quantidade mínima de consumidores. Os clientes utilizam sistemas de pagamento on-line, como o cartão de crédito, se o número mínimo for atingido a compra é efectivada gerando um ticket promocional. Caso contrário, a compra é cancelada não gerando ónus para os utilizadores. O site de compras colectivas sobrevive das comissões pelas vendas que geralmente são estimuladas pelo impulso de compra natural da Internet.

Campanhas promocionais

Um produto totalmente concebido para a geração Web e lançado em integração com a Internet. O site Plugados, da Adria, cria uma experiência on-line e interactiva. Ao comprar o biscoito, o consumidor recebe uma palavra-passe exclusiva que gera pontos em um programa de relacionamento no site. Entre os atractivos, fotolog e podcast, gerados pelos próprios internautas.

Site dos biscoitos Plug@dos

Tecnologia

Em termos tecnológicos, as alterações e inovações existentes que potenciaram o advento da Web 2.0 não são propriamente um salto quântico. A "revolução" existente foi ao nível da adopção e massificação da tecnologia de comunicação em rede e, socialmente, nas apropriações mais criativas da mesma. As soluções técnicas "emblemáticas" da Web 2.0, ainda que não existissem há 10 ou 15 anos atrás, são (na maioria dos casos) aplicações criativas ou resposta às necessidades de participação dos prosumers.

Particularmente nos exemplos paradigmáticos, como blogs ou wikis, é visível o menor ênfase no carácter tecnológico em detrimento do destaque dado à dimensão participativa. A nível técnico, são soluções que (não obstante estarem num nível superior de maturidade) em nada são disruptivas com os primeiro modelo da Web. O que mudou foi a abordagem: a tecnologia acomodou as novas necessidades e foi evoluindo com o intuito de facilitar a participação. Os blogs, a título de exemplo, são páginas Web sem nenhuma componente extraordinária; simplesmente, possuem mecanismos que permitem a publicação facilitada de conteúdo (sem ter de saber codificar conteúdos para a Web ou conhecer/instalar ferramentas dedicadas à publicação como os editores WYSIWYG - what you see is what you get).

No caso particular da Empresa 2.0, o fenómeno é bastante semelhante. As empresas (principalmente as de maior dimensão) adoptaram sistemas de informação baseados em soluções Web, desde a popularização da Internet. Principalmente para os domínios da comunicação interna e da gestão do conhecimento, estas ferramentas passaram a fazer parte da rotina de colaboradores de diversas organizações. Ainda assim, a ferramenta preferida é o e-mail e os sites Intranet acabam por actuar como repositórios onde a maioria dos colaboradores apenas recebe informação, de certa forma como no início da Web.

A Empresa 2.0 quebra com este modelo ao favorecer a participação dos colaboradores. De novo, a evolução não foi algo de tecnologicamente notável. As ferramentas colaborativas nas organizações podiam ter sido implementadas alguns anos antes. A evolução foi a nível cultural e das práticas: deu-se ao promover a colaboração e a abertura. McAfee aponta as seis componentes base das tecnologias de suporte à Empresa 2.0 através do acrónimo SLATES - Search, Links, Authoring, Tags, Extensions e Signals.

Discussão

A partir do conceito de Empresa 2.0 foi possível avaliar as diversas formas de participação dos stakeholders de uma organização nela própria. Percebe-se que, num sistema de comunicação híbrido (on-line e off-line) suportado pelos media participativos, os conceitos de inovação aberta, co-criação potenciam o quotidiano organizacional, e permitem o seu desenvolvimento não só interno como de posicionamento perante os mercados.

Nota-se que as experiências com uso de ferramentas Web 2.0 voltadas para o cliente possuem inúmeros casos e reflectem novas oportunidades de vendas para as empresas explorarem. A empresa aceita um novo paradigma: abre as portas, volta-se para fora e deixa entrar o seu cliente como participante activo do processo de produção.

Casos mais interessantes dos media participativos é o exemplo da construção colectiva do carro conceito Mio da Fiat explorando a capacidade da indústria automóvel ouvir seus consumidores.

Pode dizer-se que é o início de uma verdadeira cultura participativa a partir da relação empresa-cliente.

Emerge deste tipo de exemplos, neste e em outros sectores de actividade económica, uma inovação aberta, onde a criatividade colectiva potencia a investigação e desenvolvimento da empresa. A importância das organizações aproveitarem esse capital humano à sua disposição, permite explorar novas experiências memoráveis aos clientes que participando, alargam o seu perfil de relacionamento com a empresa, comparando-se mais a um seu colaborador, fã ou seguidor.

Exemplos como Starbucks, Coca-Cola e outros casos aqui apresentados como a Volkswagen e o Real Madrid, promovem a criação de comunidades em torno da "marca" e não simplesmente uma transacção comercial. As pessoas envolvem-se socialmente com quem fornece os produtos e serviços que elas utilizam. Isso gera um diferencial competitivo para as organizações que percebem que não é só pela tecnologia ou produto, mas pelo "valor" que os clientes lhe acrescentam.

As empresas passam agora de uma forma de estar virada para si mesma, onde os processos internos ou que envolvem parceiros e colaboradores seriam fonte de controle e sigilo da informação, para uma nova cultura organizacional, que se abre não só à opinião do cliente mas à experimentação que ele faz dos produtos, acrescentando-lhes valor pela diferenciação.

Os primeiros casos envolvendo ferramentas de colaboração nas organizações tinham como pressuposto a concentração das informações dos colaboradores num repositório institucional. McAfee faz um alerta no sentido em que o repositório traria muitas oportunidades se pudesse promover a ligação entre pessoas de diferentes domínios do conhecimento.

Talvez seja este um dos maiores desafios das organizações: como co-criar, abrir as portas das organizações e manter-se competitivo simultaneamente. O pequeno histórico tem mostrado que as organizações que tem investido neste tipo de participação tem ganho e conseguido perpetuar-se no tempo como inovadoras.

As ferramentas da co-criação e da construção de conhecimentro colaborativo na web, são ferramentas poderosas para colher informação e encontrar novas soluções, todavia se utilizadas indevidamente podem também ser meios de persuasão ou mesmo de manipulação de interesses. Pelo que como qualquer ferramenta tem de ser utilizada com ética, deontologia, responsabilidade e profissionalismo.

Existem exemplos de empresas que desde o seu nascimento são Empresas 2.0. Essas organizações exploram um modelo inviável de ser reproduzido sem a ajuda das redes telemáticas, como é o caso da "Empresa Teia" que tem como base uma rede participativa de colaboradores, parceiros e fornecedores. Deixam-se nas mãos dos stakeholders externos, mas as mais valias são enormes.

A experiência mostra que este tipos de implementação não tendem a substituir modelos concebidos de interacção, ou seja, não excluem a participação física, mas incluem de outra forma uma mais valia à experiência das pessoas no seu dia-a-dia, seja no papel de cliente, seja no de colaborador de uma empresa.

Veja também

Conceito de Co-creation na Wikipedia

Referências

McAfee, AP - Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration. MIT Sloan Management Review. Vol. 47, n.º 3 (2006), p. 21-28.

Castells, M. (2010). The Information Age: Economy, Society and Culture. The rise of the network society. NY: Willey- Blackwell.

Foote, N. et al. (2002). Leveraging Group Knowledge for High-Performance Decision-Making. Organizational Dynamics, 31, pp.280-295.

Jenkins, H. (2006). Convergence Culture. Where old and new media collide. New York: University Press.'

McLure Wasko, M.; Faraj, S. (2000). “It is what one does”: why people participate and help others in electronic communities of practices. Journal of Strategic Information Systems, 9, pp.155-173.

Wenger, E. (2004). Knowledge management as a doughnut. Shaping your knowledge strategy through communities of practice. Ivey Business Journal. 1/2, pp.01-08